Édition 46 | Mars 2023
D’un Magasin à une Histoire
From a store to a story. D’un magasin à une histoire. C’est ce qui a été dit lors de la présentation de la stratégie d’entreprise pour les cinq prochaines années – Destination 2027. Une déclaration qui résume non seulement l’avenir de Dufry, mais aussi une stratégie axée sur une « révolution de l’expérience de voyage ». Un grand changement pour notre nouvelle entreprise combinée, et probablement pour le secteur.
Beaucoup de choses se sont passées depuis cette présentation qui a eu lieu quelques mois après l’annonce du rapprochement avec Autogrill. Et bien qu’il reste encore un long chemin à parcourir, c’est aujourd’hui le bon moment pour mettre tous les éléments en ordre et commencer à voir comment ce grand projet prend forme.
Changement des habitudes des clients
Les générations Y (nées entre 1980 et 2000) et Z (nées à partir de l’an 2000) vieillissent. Et si ces groupes de consommateurs représentaient environ 40 % de nos clients cibles en 2019, en 2025 – c’est-à-dire dans deux ans – ils s’approprieront 70 % du gâteau. Ce nouveau mélange de consommateurs s’accompagne de préférences et de comportements nouveaux et différents qui se heurtent à l’approche traditionnelle du commerce de détail.
D’une part, on observe une nette tendance à privilégier les expériences plutôt que les produits. Prenons l’exemple des magasins Apple. Vous pouvez acheter le même appareil en ligne ou dans n’importe quel autre magasin. Alors pourquoi les gens continuent-ils à faire la queue pour entrer dans ces magasins ? Pour l’expérience ! C’est ce qui fait la différence.
Il existe une autre batterie d’éléments, parmi lesquels l’expérience numérique – avant, pendant et après la vente – a également une influence évidente sur le comportement des clients. Si le numérique et l’expérientiel sont tous deux liés aux générations Z et Y, la vérité est que ces éléments sont pertinents pour toutes les générations, dans une mesure plus ou moins grande.
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Offre complémentaire
Dufry propose des milliers de marques différentes. Dans de nombreux cas, nous sommes le point d’accès à des produits qui ne sont pas disponibles sur les marchés nationaux de nos clients et nous offrons une vitrine inégalée pour les marques en général. Il va sans dire que certains de nos magasins dans quelques aéroports sont choisis par les marques les plus puissantes du secteur pour leurs lancements mondiaux, en raison de la visibilité internationale dont ’elles bénéficient.
La restauration est une offre complémentaire qui apporte de la valeur à l’offre du groupe combiné. Sachant que les passagers commencent leur voyage numériquement avant d’arriver à l’aéroport et avant d’arriver à leur destination finale, le fait d’offrir également des services de restauration nous donne une occasion supplémentaire de nous engager auprès d’eux.
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En outre, dans le cadre de cette approche expérientielle de l’activité, la restauration et la vente au détail constituent un mariage parfait et offrent de nombreuses possibilités de vente croisée et incitative. Par exemple, nos clients vont pouvoir déguster un bon verre de vin et repartir avec une bouteille de ce même vin qu’ils viennent de déguster. Ou pourquoi ne pas récompenser un client VIP après une belle vente en lui offrant un bon pour déguster une collation – ou une coupe de champagne – au bar d’à côté !
Ce ne sont là que quelques exemples de la grande variété d’opportunités que cette combinaison apporte à notre offre commerciale. Pour en savoir plus, lisez l’entretien avec Fernando Pérez-Peña dans ce numéro.
Notre voyage jusqu’à présent
Le 3 février, lorsque l’entreprise a annoncé la finalisation du regroupement avec Autogrill, a été une étape très importante dans ce parcours. Probablement la plus importante. Après cette annonce, nous avons immédiatement commencé à travailler ensemble comme une équipe solide. Le même jour, nous avons franchi une étape très importante, à la fois en termes de capacités (comme décrit ci-dessus) et de dimension – avec environ 60 000 employés, notre nouveau groupe combiné s’adressera à 2,3 milliards de passagers dans plus de 75 pays, dans environ 5 500 points de vente répartis dans plus de 1 200 aéroports, autoroutes, gares ferroviaires, bateaux de croisière et bien d’autres lieux.
L’étape suivante a été l’annonce de la structure organisationnelle de haut niveau, chargée de piloter cette nouvelle entité combinée – et dont vous trouverez tous les détails dans les articles dédiés de ce numéro.
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Prochaines étapes
En interne, l’équipe d’intégration (Integration Management Office IMO) a commencé à travailler sur plusieurs axes fonctionnels et à se concentrer sur l’intégration au cours des prochains mois, dans le but d’aligner les processus, de rechercher des opportunités et de stimuler l’innovation, en combinant les meilleures pratiques, les compétences, le savoir-faire et l’expertise de Dufry et d’Autogrill.
Le résultat du processus d’intégration consiste à prendre le meilleur de la nouvelle organisation et à le façonner dans le futur modèle opérationnel et l’organisation détaillée. La communication au cours des différentes phases sera cruciale et l’équipe d’encadrement s’est fermement engagée à tenir tout le monde étroitement informé de l’évolution de la situation.
D’un point de vue juridique, la société lancera une offre publique d’achat obligatoire (OPA), comme l’exige la loi italienne, afin d’acquérir les 49,7 % d’actions restantes d’Autogrill. Nous prévoyons de conclure l’OPA au cours du deuxième trimestre de cette année. La dernière étape consistera à retirer Autogrill de la bourse de Milan.
