Pondo os investidores a par da direção que a Dufry está tomando

O Dufry Day deste ano, realizado em Zurique no dia 15 de maio e onde estiveram presentes cerca de 100 analistas, investidores e jornalistas suíços e internacionais, teve como principal objetivo fornecer à comunidade financeira um panorama atualizado das conquistas da Dufry e da estratégia da empresa para os próximos anos. Aproveitamos também a oportunidade para apresentar dos novos KPIs da Dufry e as implicações da aplicação do novo padrão contábil IFRS 16, que entrou em vigor no início de 2019.

Por Renzo Radice

Criando o líder do setor do varejo de viagem

Julián Díaz definiu o cenário explicando as quatro principais fases de desenvolvimento da empresa. O período de 2003-2005 marcou a criação do modelo empresarial centrado no varejo de viagem e na operação das lojas, com alienação (venda) de todas as atividades não relacionadas com o negócio básico do varejo de viagem. Esta fase incluiu também a oferta pública inicial (IPO), quando as ações da Dufry foram vendidas pela primeira vez na Bolsa de Valores da Suíça, em 2005. Os anos 2006 – 2012 marcaram a primeira fase de aquisições, em que a Dufry começou a aplicar sua estratégia de diversificação designada “Ambição Global”, incorporando em seu portfólio diversas operações importantes sediadas em diferentes partes do mundo. Entre elas contavam-se a operação nas Caraíbas, em 2007, a Hudson e seu negócio duty-paid, em 2008, a fusão com a Dufry América do Sul, em 2010, a aquisição de operações na Argentina, Uruguai, Equador, Martinica e Armênia, em 2011, e por último, mas não menos importante, a inclusão do RegStaer Group na Rússia e da Hellenic Duty Free, em 2012. A experiência profunda e a expertise acumuladas com todas essas aquisições e integrações criou os pré-requisitos para abordar com sucesso as aquisições transformadoras de 2013 a 2015, com integração da Nuance e da World Duty Free, criando assim a Nova Dufry. A quarta fase de desenvolvimento da empresa, entre 2016 e 2018, se concentrou na definição de valores comuns e no alinhamento de todos os colaboradores com a nossa maneira de trabalhar, através da implementação do novo modelo operacional do negócio, para padronizar processos e procedimentos.

Lançando a próxima fase de desenvolvimento

Ao longo desse período de 16 anos, a Dufry multiplicou seu EBITDA por 13 e faturamento por 21, ao mesmo tempo que o setor registrava também mudanças importantes. Os novos perfis de cliente, as novas maneiras de comprar usadas pelos clientes e a ascensão das low-cost, bem como o desenvolvimento de novas tecnologias, tiveram grande impacto não só no negócio, mas, sobretudo, em nosso estilo de vida – é incrível pensar que o iPhone foi apresentado pela primeira vez por Steve Jobs em 7 de janeiro de 2007! Julián Díaz continuou seu discurso explicando como essas mudanças e a importância cada vez maior do canal do varejo de viagem para as marcas e proprietários internacionais irão influenciar o desenvolvimento futuro da Dufry. Ele “conectou os pontos” explicando como a nossa estratégia aborda os novos requisitos do mercado e as novas expectativas dos clientes, em uma perspectiva de crescimento, desempenho operacional e alocações de capitais. Ele explicou detalhadamente como as nossas iniciativas, como a estratégia digital, o BOM, o Plano de Marcas, o crescente enfoque no cliente, etc., estão todas orientadas no sentido de fornecer respostas específicas e desenvolver ações que satisfaçam as expectativas dos clientes e permitam um maior desenvolvimento da empresa. Para concluir e tranquilizar a comunidade financeira, ele resumiu os principais elementos de nossa estratégia e reafirmou as metas e orientações fornecidas ao mercado financeiro em ocasiões anteriores.

Conquistas e evolução do modelo comercial da Dufry

José Antonio Gea, Deputy CEO, apresentou à assistência um panorama detalhado da evolução do modelo comercial da Dufry ao longo do tempo e de nossas conquistas, antes de passar à apresentação das iniciativas que estamos atualmente realizando com o objetivo de prosseguir a aceleração do modelo comercial e do crescimento da empresa. Nesse contexto, ele descreveu como a Dufry conseguiu atingir uma massa crítica no mercado, passando de empresa com um volume de negócios de 3 bilhões de CHF para líder do setor com receitas de perto de 8,7 bilhões de CHF. Ele prosseguiu explicando como a Dufry pode integrar toda a empresa depois das aquisições transformadoras, ao longo da implantação do BOM e da iniciativa ONE DUFRY, assegurando tanto a integração cultural quanto o alinhamento de todos os colaboradores, para trabalharem com objetivos e valores comuns. Ele mencionou as quatro alavancas usadas na construção do modelo comercial sendo as duas primeiras o BOM e a plataforma IOS, que explicam a consolidação do ponto de vista logístico e comercial. A terceira alavanca foi o desenvolvimento e estabelecimento da estratégia digital através da e-motion da Dufry; a quarta foi a aceleração do desenvolvimento de conceitos comerciais para canais alternativos, com enfoque nas linhas de cruzeiros, lojas de fronteira e operações no centro das cidades.

A título de ilustração do modo como a Dufry pretende prosseguir a evolução do seu modelo comercial, a fim de continuar crescendo e se desenvolvendo, ele apresentou a ambição de atingir um modelo único global centrado no cliente, com base em quatro pilares. Em primeiro lugar, aproximar ainda mais do negócio as plataformas IOS integradas, com ênfase no estabelecimento de um Comitê Executivo do Cliente, para aperfeiçoar o sortimento, promoções, novidades, preços e cadeia de suprimentos. Em segundo lugar, aumentar ainda mais a excelência do varejo da Dufry, melhorando nosso plano de incentivos aos colaboradores, aumentar também a motivação, potenciar a comunicação na loja e desenvolver a segunda fase de nossa Loja de Nova Geração, com base nos ensinamentos adquiridos pelas 11 lojas desse tipo até agora criadas. Em terceiro lugar, realizar aquisições de pequeno e médio porte para alavancar nossa presença e organização global, bem como acessar outros canais e fornecer sinergias adicionais. Em quarto lugar – sobretudo em um futuro a médio prazo –, expandir o valor do canal do varejo de viagem, transformando os aeroportos em uma plataforma para as marcas complementarem seu negócio no centro das cidades e eletrônico.

Como a e-motion afeta a nossa empresa

Javier Gonzalez, Global Marketing and Digital Innovation Director, pôs a comunidade financeira a par do modo como a estratégia digital da Dufry e as iniciativas de e-motion estão atualmente afetando a empresa. Ele esclareceu primeiro o modo como o varejo global atual e as tendências do comportamento do consumidor estão evoluindo e a influência que essa evolução tem no setor do varejo de viagem.

Há duas mensagens que é importante realçar: a primeira é que se espera que o varejo online cresça e represente 10% do varejo total em 2021, o que significa que, apesar do forte crescimento do comércio online, 90% do varejo serão ainda conduzidos através dos canais de varejo tradicionais. A segunda é que o único outro canal que se espera que cresça, apesar do comércio online, é o do varejo de viagem. Uma vez que as expectativas dos clientes se centram cada vez mais em experiências e cada vez menos na simples posse de determinado produto, os canais online estão forçando as marcas e os varejistas a adaptar sua oferta à nova realidade. Se, por um lado, os pontos de contato digitais aumentam a oportunidade de um contato fácil com os clientes, por outro lado, está se tornando cada vez mais difícil para as marcas interagirem fisicamente com os clientes e proporcionar-lhes experiências que acrescentem valor ao patrimônio e à imagem da marca. É por isso que as marcas estão investindo fortemente no canal do varejo de viagem, criando edições limitadas e ofertas exclusivas, lançando novos produtos e desenvolvendo promoções e atividades especiais.

O digital permite ao cliente uma viagem sem falhas

Javier prosseguiu explicando como cada um dos elementos de nossa iniciativa e-motion contribui para criar uma viagem sem falhas para o cliente, constituindo, portanto, um elemento fundamental para o futuro crescimento da empresa. Depois do lançamento das primeiras lojas de nova geração em 2017 (atualmente 11 em funcionamento), o ano passado colocou o enfoque no estabelecimento de uma plataforma global de ferramentas e serviços, incluindo o programa RED by Dufry (agora associado a 7% das nossas vendas e implementado em 200 aeroportos), Reserve and Collect (atualmente disponível em mais de 160 aeroportos), os tablets de loja (utilizados em 70 lojas de 31 países) e a plataforma FORUM by Dufry (já ampliada com a colaboração de 80 marcas). O que construímos em 2018 constitui uma estrutura de base ampliável, que nos permite comunicar com os clientes desde o momento em que eles planejam sua viagem até ao seu regresso a casa, que nós poderemos expandir nos próximos anos e – o mais importante – que iremos continuar desenvolvendo com os conhecimentos adquiridos até agora. No futuro essa plataforma irá nos permitir a conectar com outros players do setor das viagens, como companhias aéreas, plataformas de reservas, etc., ampliando o alcance da nossa oferta.

Além disso, é muito encorajador ver o modo como cada uma das ferramentas de e-motion já está afetando a nossa empresa. Quatro por cento de nossas vendas geram atualmente, através do RED, informações sobre o cliente, que podem ser depois utilizadas para desenvolver ofertas e promoções personalizadas. As informações de que dispomos revelam ainda que os membros do RED gastam em média 3,1 vezes mais que os clientes que não usam o RED. Os aeroportos equipados com o Reserve & Collect geram mais de 90% das vendas do grupo e os clientes que utilizam o serviço de pré-encomenda gastam em média cinco vezes mais. Além disso, nossos parceiros de marcas usaram nossas lojas de nova geração para o lançamento de mais de 400 campanhas dedicadas. Se pensarmos que a implantação global dessas ferramentas foi feita em apenas um ano, esses números são realmente impressionantes e encorajadores. O próximo passo será aumentar a interconexão dessas ferramentas com outras plataformas digitais em todo o setor das viagens, interligando-se, por exemplo, com plataformas de reservas de linhas aéreas e de hotéis, propagando o alcance da nossa oferta e intensificando a utilização dos dados sobre os clientes recolhidos, através de ofertas personalizadas.

Apresentando o IFRS 16

Yves Gerster, CFO, teve provavelmente a tarefa mais difícil do Dufry Day, que consistiu em explicar ao público a introdução do novo padrão contábil IFRS 16 e o seu impacto nas práticas de contabilidade e relatórios financeiros da Dufry. Sem querer entrar aqui em detalhes, ele mostrou basicamente como o IFRS 16 altera o modo como as taxas de concessão e outras locações são contabilizadas, tornando alguns KPIs, como o EBITDA, obsoletos e exigindo uma redefinição do modo como o desempenho da empresa é avaliado. Yves expôs ao público uma visão geral da nova estrutura do balanço e das contas de ganhos e perdas e apresentou os novos KPI que a Dufry irá utilizar para medir o seu desempenho no futuro. Nesse contexto, a equipe de RI tinha organizado no dia anterior um workshop de aprofundamento separado sobre este tema, para treinamento dos analistas financeiros que se ocupam da Dufry, para que pudessem compreender perfeitamente o melhor modo de avaliação da empresa e do seu desempenho.