Aggior­na­men­to de­gli in­ve­stito­ri in me­ri­to alle pro­spetti­ve strate­gi­che di Du­fry

Il Du­fry Day di que­st'anno, te­nuto­si a Zu­ri­go il 15 maggio 2019 e al qua­le hanno par­te­cipato circa 100 ana­li­sti, in­ve­stito­ri e gior­na­li­sti svizze­ri e in­terna­ziona­li, si è concen­trato sulla ne­ces­si­tà di for­nire alla co­mu­ni­tà fi­nan­zia­ria un aggior­na­men­to sui ri­sul­tati di Du­fry e sulle pro­spetti­ve strate­gi­che dell'azien­da per i pros­si­mi anni. Abbia­mo, inol­tre, col­to l'occa­sio­ne per pre­sen­tare al pubbli­co i nuo­vi KPI di Du­fry e le im­pli­ca­zio­ni del re­por­ting de­ri­van­ti dall'appli­ca­zio­ne del nuo­vo prin­cipio con­ta­bi­le IFRS 16, en­trato in vi­go­re all'ini­zio del 2019.

Di Renzo Radice

Creare il leader nel settore del travel retail

Ju­lián Díaz ha de­li­nea­to lo sce­na­rio illu­stran­do le quattro prin­cipa­li fasi di svi­luppo dell’a­zienda: il 2003-2005 ha se­gna­to la crea­zio­ne del mo­dello di bu­si­ness fo­ca­lizza­to sul tra­vel re­tail e sul fun­ziona­men­to dei ne­go­zi, e allo stes­so tem­po sono state ce­du­te (ven­dendo) tutte le atti­vità non le­ga­te al core bu­si­ness del tra­vel re­tail. Que­sta fase com­pren­de­va an­che l'offer­ta pubbli­ca ini­zia­le (IPO), quan­do le azio­ni di Du­fry sono state ven­du­te per la pri­ma vol­ta sulla Bor­sa svizze­ra nel 2005. Gli anni 2006 - 2012 hanno se­gna­to la pri­ma fase di ac­qui­si­zio­ni, anni in cui Du­fry ha ini­zia­to ad attua­re la sua strate­gia di di­ver­si­fi­ca­zio­ne de­no­mina­ta "Glo­bal Am­bi­tion" e ha in­cor­pora­to nel suo por­ta­fo­glio di­ver­se im­por­tanti atti­vità con sede in di­ver­se par­ti del mon­do. Tra que­ste, l'ope­ra­zio­ne nei Ca­rai­bi nel 2007, Hud­son e le sue atti­vità duty-free nel 2008, la fu­sio­ne con Du­fry South Ame­ri­ca nel 2010, l'ac­qui­si­zio­ne delle atti­vità in Ar­gen­tina, Uru­guay, Ecua­dor, Mar­ti­ni­ca e Ar­me­nia nel 2011, e in­fine l'in­clu­sione del gruppo Reg­Staer in Rus­sia e di Helle­nic Duty Free nel 2012. La pro­fon­da espe­rien­za e la com­pe­ten­za ma­tu­rata con tutte que­ste ac­qui­si­zio­ni e in­te­gra­zioni ha crea­to i pre­suppos­ti per affron­tare con succes­so la rea­lizzazio­ne delle ac­qui­si­zio­ni tra­sfor­mati­ve effettuate dal 2013 - 2015 con l'in­te­gra­zione di Nuan­ce e World Duty Free, crean­do così la Nuo­va Du­fry. La quar­ta fase di svi­luppo dell'azien­da, 2016 - 2018, si è concen­trata sulla de­fi­ni­zione dei va­lo­ri co­mu­ni e sull'alli­nea­men­to di tutti i di­penden­ti al no­stro modo di la­vo­rare, con l'im­plemen­ta­zione del nuo­vo Bu­si­ness Ope­ra­ting Mo­del per stan­dardizzare i pro­ces­si e le pro­ce­dure.

Lancio della prossima fase di sviluppo

In que­sto pe­rio­do di 16 anni, Du­fry ha mol­ti­pli­cato l'EBIT­DA per 13 e il suo fattu­rato per 21, e an­che il setto­re ha vi­sto im­por­tanti cam­biamen­ti. I nuo­vi pro­fi­li dei clien­ti, i nuo­vi modi in cui i clien­ti fanno ac­qui­sti e l'ascesa dei vetto­ri low cost, così come lo svi­luppo di nuo­ve tec­no­lo­gie, non solo hanno avu­to un im­patto sull'azien­da, ma so­prattutto su tutto il no­stro sti­le di vita: è in­cre­di­bi­le pen­sa­re che l'iPho­ne sia stato pre­sen­tato per la pri­ma vol­ta da Ste­ve Jobs il 7 genna­io 2007! Ju­lián Díaz ha pro­se­gui­to il suo di­scorso spie­gan­do come que­sti cam­biamen­ti e la cre­scen­te im­por­tan­za del ca­na­le di tra­vel re­tail per le mar­che glo­bali e i proprie­tari di immo­bi­li in­fluen­ze­ranno lo svi­luppo fu­tu­ro di Du­fry. Ju­lián Díaz ha “fatto il pun­to della si­tua­zio­ne” spie­gan­do come la no­stra strate­gia affron­ta le nuo­ve esi­gen­ze del mer­ca­to e le aspettati­ve dei clien­ti dal pun­to di vi­sta della cre­sci­ta, della per­for­man­ce ope­ra­ti­va e dell'allo­ca­zio­ne del ca­pi­ta­le. Ha spie­ga­to in detta­glio come le no­stre ini­zia­ti­ve come la strate­gia di­gi­ta­le, il BOM, il Brand Plan, l'accre­sciu­ta fo­ca­lizzazio­ne sul clien­te, ecc. sia­no tutte mi­ra­te a for­nire ri­spos­te spe­ci­fiche e a rea­lizzare azio­ni per soddis­fa­re le aspettati­ve dei clien­ti e svi­luppa­re ul­te­rior­mente l'azien­da. Per conclu­de­re e ras­si­curare la co­mu­ni­tà fi­nan­zia­ria, ha rias­sun­to gli ele­men­ti chia­ve della no­stra strate­gia e ha ri­con­fer­ma­to gli obietti­vi e le li­nee gui­da pre­sen­tate al mer­ca­to fi­nan­zia­rio in pre­ce­den­ti occa­sio­ni.

I risultati e l'evoluzione del modello commerciale di Dufry

José An­tonio Gea, De­pu­ty CEO, ha illu­strato al pubbli­co una pa­no­ra­mi­ca detta­gliata sull'evo­lu­zio­ne del mo­dello commercia­le di Du­fry nel tem­po e sui ri­sul­tati raggiun­ti, pri­ma di pre­sen­tare le ini­zia­ti­ve che stia­mo im­plemen­tan­do per acce­le­rare ul­te­rior­mente il mo­dello commercia­le e far cre­scere l'azien­da. In que­sto con­te­sto, ha de­scritto come Du­fry sia riu­sci­to a raggiungere una mas­sa cri­tica sul mer­ca­to, tra­sfor­man­dosi da azien­da con 3 mi­liar­di di CHF di fattu­rato a lea­der del setto­re con un fattu­rato di qua­si 8,7 mi­liar­di di CHF. Ha pro­se­gui­to spie­gan­do come Du­fry è riu­sci­ta a rea­lizzare la pie­na in­te­gra­zione dell'azien­da dopo le ac­qui­si­zio­ni tra­sfor­mati­ve, attra­ver­so l'im­plemen­ta­zione del BOM e dell'ini­zia­ti­va ONE DU­FRY, ga­ran­ten­do sia l'in­te­gra­zione cul­tu­rale che l'alli­nea­men­to di tutti i di­penden­ti per la­vo­rare con obietti­vi e va­lo­ri co­mu­ni. Per co­struire il mo­dello commercia­le nella sua for­ma attua­le, si è concen­trato su quattro leve: le pri­me due sono il BOM e la piatta­for­ma IOS, spie­gan­do così il con­so­li­da­men­to dal pun­to di vi­sta lo­gi­sti­co e commercia­le. La ter­za leva è stata lo svi­luppo e l'im­po­sta­zio­ne della strate­gia di­gi­ta­le con l'approccio E-mo­tion di Du­fry, e la quar­ta, l'acce­le­ra­zio­ne nello svi­luppo di concept commercia­li per ca­na­li al­ter­nati­vi con par­ti­co­lare atten­zione alle com­pa­gnie di crociera, ai ne­go­zi di fron­tiera e alle atti­vità in cen­tro città.

Nell'otti­ca di come Du­fry in­ten­da am­plia­re ul­te­rior­mente il proprio mo­dello commercia­le per con­tinua­re a cre­scere e svi­luppa­re, José An­tonio Gea ha pre­sen­tato la vo­lon­tà di raggiungere un mo­dello One Glo­bal e Cu­sto­mer Cen­tric ba­sa­to su quattro pi­la­stri. Come pri­ma cosa avvi­ci­na­re ul­te­rior­mente le piatta­for­me in­te­grate IOS all’a­zien­da, con par­ti­co­lare atten­zione all'istitu­zio­ne di un Buyer Exe­cu­ti­ve Committee per otti­mizza­re ul­te­rior­mente as­sor­ti­mento, pro­mo­zio­ni, no­vi­tà, prezzi e supply chain. In se­con­do luo­go, mi­glio­rare ul­te­rior­mente l'eccellen­za re­tail di Du­fry attra­ver­so lo svi­luppo del no­stro pia­no di in­cen­ti­va­zione del per­so­na­le e una maggio­re mo­ti­va­zio­ne, pro­muo­vere la co­mu­nica­zione in-sto­re e svi­luppa­re la se­con­da fase dei no­stri Ne­go­zi di nuo­va ge­ne­ra­zione, sulla base di quan­to appre­so da­gli 11 ne­go­zi di que­sto tipo fi­no­ra in­tro­dotti. In ter­zo luo­go, effettua­re ac­qui­si­zio­ni di picco­le e me­die di­men­sioni per va­lo­rizzare la no­stra pre­sen­za glo­bale e la no­stra or­ga­nizzazione, non­ché acce­de­re ad al­tri ca­na­li e creare ul­te­riori si­ner­gie. Il quar­to pun­to, un po' più a me­dio ter­mi­ne, am­plia­re il va­lo­re del ca­na­le del tra­vel re­tail, con­ver­ten­do gli ae­ro­por­ti in una piatta­for­ma per le mar­che a com­plemen­to delle loro atti­vità nel cen­tro città e nel commercio elettro­ni­co.

Come l'E-motion incide sulla nostra attività

Ja­vier Gon­za­lez, Glo­bal Mar­ke­ting and Di­gi­tal Inno­va­tion Di­rec­tor, ha pre­sen­tato alla co­mu­ni­tà fi­nan­zia­ria un aggior­na­men­to su come la strate­gia di­gi­ta­le di Du­fry e le ini­zia­ti­ve di E-mo­tion in­ci­dono attual­mente sulla so­cie­tà. In pri­mo luo­go ha esor­di­to spie­gan­do come si stanno evolven­do le attua­li ten­den­ze glo­bali del re­tail e del com­por­tamento dei con­su­ma­to­ri e l'in­fluen­za che ciò ha sull'in­du­stria del tra­vel re­tail.

Due mes­saggi chia­ve me­ri­ta­no di es­se­re sotto­li­neati: in pri­mo luo­go, il re­tail on­line do­vrebbe cre­scere fino a rappre­sen­tare il 10% del re­tail tota­le glo­bale en­tro il 2021, il che si­gni­fi­ca an­che che, nono­stante la for­te cre­sci­ta del commercio on­line, il 90% del re­tail con­tinua ad es­se­re ge­stito attra­ver­so i ca­na­li tra­di­zio­na­li. In se­con­do luo­go, l'uni­co al­tro ca­na­le che do­vrebbe cre­scere ol­tre a quello on­line è il tra­vel re­tail. Con il mu­ta­re delle aspettati­ve dei con­su­ma­to­ri sem­pre più in­cen­trate sulle espe­rien­ze, piutto­sto che sulla proprie­tà fi­si­ca di un cer­to pro­dotto, i ca­na­li on­line co­strin­gono le mar­che e i ri­ven­di­tori ad adatta­re la loro offer­ta alla nuo­va real­tà. Se da un lato i tou­ch­point di­gi­ta­li au­men­tano l'oppor­tu­nità di en­trare fa­cil­men­te in con­tatto e in­te­ra­gire con i clien­ti, dall'al­tro è sem­pre più diffi­ci­le per le mar­che in­te­ra­gire fi­si­ca­men­te con i clien­ti e for­nire loro espe­rien­ze che appor­ti­no va­lo­re aggiun­to al va­lo­re e all'imma­gi­ne della mar­ca. Per que­sto mo­ti­vo le mar­che in­ve­stono mol­to nel ca­na­le del tra­vel re­tail, svi­luppan­do edi­zio­ni li­mi­tate ed esclusi­ve, lan­cian­do nuo­vi pro­dotti e svi­luppan­do pro­mo­zio­ni spe­cia­li e atti­va­zio­ni.

Il digitale consente ai clienti un viaggio perfetto

Ja­vier ha poi spie­ga­to come i sin­go­li ele­men­ti della no­stra ini­zia­ti­va E-mo­tion con­tri­bui­scano, cia­scu­no di essi, a creare un viaggio per­fetto per i clien­ti, di­ven­tando così un ele­men­to chia­ve per la cre­sci­ta fu­tu­ra dell'azien­da. Dopo il lan­cio dei pri­mi ne­go­zi di nuo­va ge­ne­ra­zione nel 2017 (attual­mente 11 in fun­zione), l'anno scorso è stato dedi­ca­to alla crea­zio­ne di una piatta­for­ma glo­bale di stru­menti e ser­vi­zi tra cui RED by Du­fry (ora le­ga­to al 7% delle no­stre ven­di­te e di­stri­buito in 200 ae­ro­por­ti). Re­ser­ve and Collect (attual­mente di­spo­ni­bi­le in ol­tre 160 ae­ro­por­ti), i ta­blet nei ne­go­zi (in fun­zione in 70 ne­go­zi in 31 pae­si) e FO­RUM by Du­fry (già arricchi­to da colla­bo­ra­zio­ni con 80 mar­che). 

Quello che abbia­mo co­struito nel 2018, è una struttura di­gi­ta­le mo­du­la­re, che ci per­mette di co­mu­nica­re con i clien­ti dal momen­to in cui pia­ni­fi­cano il loro viaggio fino al loro ri­tor­no a casa e che pos­sia­mo espan­de­re ul­te­rior­mente nei pros­si­mi anni e, so­prattutto, con­tinua­re a svi­luppa­re con le co­no­scen­ze ac­qui­si­te fi­no­ra. In fu­tu­ro, que­sta piatta­for­ma ci per­metterà an­che di en­trare in con­tatto con al­tri ope­ra­tori del setto­re tu­ri­sti­co come com­pa­gnie ae­ree, piatta­for­me di pre­no­ta­zione, ecc. am­plian­do così la por­tata della no­stra offer­ta.

Inol­tre, è già in­co­raggian­te ve­de­re come cia­scu­no de­gli stru­menti di E-mo­tion stia in­te­res­san­do la no­stra atti­vità. Il 4% delle no­stre ven­di­te di oggi ge­ne­ra in­for­ma­zioni per i clien­ti attra­ver­so RED, che può es­se­re uti­lizzato in se­gui­to per svi­luppa­re offer­te e pro­mo­zio­ni per­so­na­lizza­te. Le in­for­ma­zioni raccol­te mo­stra­no inol­tre che i mem­bri di RED spen­dono in me­dia 3,1 vol­te di più dei clien­ti che non uti­lizza­no RED. Gli ae­ro­por­ti do­tati di Re­ser­ve & Collect ge­ne­rano ol­tre il 90% delle ven­di­te del gruppo e i clien­ti che uti­lizza­no il ser­vi­zio di pre-or­di­ne spen­dono in me­dia cin­que vol­te di più. Inol­tre, i no­stri brand part­ner hanno uti­lizzato i no­stri ne­go­zi di nuo­va ge­ne­ra­zione per lan­cia­re più di 400 cam­pa­gne dedi­ca­te. Con­si­de­rando che la diffu­sio­ne glo­bale di que­sti stru­menti è stata rea­lizza­ta in un solo anno, si tratta di nu­me­ri im­pres­sio­nan­ti e in­co­raggian­ti. Il pros­si­mo pas­so sarà quello di pro­muo­vere l'in­ter­connes­sione di que­sti stru­menti con al­tre piatta­for­me di­gi­ta­li nel setto­re dei viaggi, ad esem­pio colle­gan­do le piatta­for­me di pre­no­ta­zione ae­rea e al­ber­ghiera per diffonde­re la por­tata delle no­stre offer­te, non­ché di in­ten­si­fi­ca­re l'uso dei dati dei clien­ti raccol­ti, svi­luppan­do offer­te per­so­na­lizza­te.

Presentazione dell'IFRS 16

Yves Ger­ster, CFO, ha avu­to pro­babil­men­te il com­pi­to più diffi­ci­le del Du­fry Day, ovve­ro spie­ga­re al pubbli­co l'in­tro­du­zione del nuo­vo prin­cipio con­ta­bi­le IFRS 16 e il suo im­patto sulle fi­nan­ze e sul re­por­ting di Du­fry. Sen­za en­trare qui in una spie­ga­zio­ne detta­gliata, in sos­tan­za, ha mo­strato come l'IFRS 16 mo­di­fi­chi le mo­da­li­tà di con­ta­bi­lizzazione dei ca­noni di conces­sione e di al­tre lo­ca­zio­ni, ren­dendo così ob­so­le­ti al­cu­ni KPI come l'EBIT­DA e ren­dendo ne­ces­sa­rio ri­de­fi­nire le mo­da­li­tà di va­lu­ta­zio­ne dei ri­sul­tati della so­cie­tà. Yves ha pre­sen­tato al pubbli­co una pa­no­ra­mi­ca detta­gliata della nuo­va struttura dello stato pa­tri­mo­nia­le e del con­to eco­no­mico e ha in­tro­dotto i nuo­vi KPI che Du­fry uti­lizze­rà per mi­su­rare le sue per­for­man­ce fu­tu­re. In que­sto con­te­sto, il team di IR aveva or­ga­nizza­to il gior­no pri­ma un work­shop se­pa­ra­to di appro­fon­di­men­to su que­sto tema, per for­mare gli ana­li­sti fi­nan­zia­ri che si occu­pa­no di Du­fry, in modo che com­pren­dano appie­no come l'azien­da e le sue per­for­man­ce pos­so­no es­se­re va­lu­tate al me­glio.