Édition 46 | Mars 2023

Atteindre la Cible

Il ’n’y a pas deux aéroports identiques et personne ne le sait mieux que notre équipe de développement commercial. Fernando Perez-Peña dirige l’équipe chargée de convaincre nos partenaires aéroportuaires que Dufry est le meilleur allié pour eux. Il nous explique comment la professionnalisation de la gestion des aéroports a changé la façon dont nous abordons les appels d’offres, comment l’innovation prend le dessus et quel sera l’effet attendu du regroupement d’entreprises de Dufry avec Autogrill.

Quelles sont aujourd’hui les relations avec les opérateurs aéroportuaires ?

Les relations avec nos partenaires aéroportuaires dans toutes nos opérations sont très bonnes et reflètent l’esprit de partenariat qui s’est développé pendant la pandémie. La crise et les défis sans précédent auxquels notre secteur a été confronté au cours des trois dernières années ont permis aux aéroports et aux détaillants d’établir un dialogue très ouvert, continu et franc afin de trouver des solutions et des accords à des problèmes que notre secteur n’aurait jamais cru pouvoir rencontrer avec une telle force et une telle portée mondiale.

Je dois dire que la plupart de nos partenaires aéroportuaires ont réagi de manière très positive, compréhensive et flexible, en concluant des accords temporaires qui ont été essentiels pour les deux parties afin de surmonter les défis financiers et opérationnels liés à la pandémie. Les bonnes relations et le fantastique travail d’équipe développé par nos collègues dans tous les aéroports et pays ont fait la différence.

La pandémie a prouvé que des situations difficiles nécessitant des solutions sans précédent peuvent être mieux gérées si vous avez établi de bonnes relations avec vos partenaires commerciaux. Alors que nous laissons maintenant la pandémie derrière nous, je peux comprendre que ces bonnes relations seront la base sur laquelle nous continuerons à développer nos activités et notre croissance.

Et dans quelle mesure le regroupement avec Autogrill fait-il de notre entreprise un acteur plus fort ?

Il ne fait aucun doute que le rapprochement entre Dufry et Autogrill renforce notre position sur le marché.

Les aéroports investissent massivement dans la modernisation de leurs installations à la suite de la pandémie. Dans ce processus d’innovation et de changement des espaces aéroportuaires, nous assistons à une hybridation évidente des concepts.

La combinaison des concepts de restauration et de vente au détail est un phénomène que l’on observe depuis quelques années. Si nous prenons l’exemple d’Hudson, de nombreux progrès ont été réalisés dans l’offre de concepts mixtes qui combinent la restauration, la commodité et la vente au détail. Et cela fonctionne plutôt bien – comme nous l’avons constaté avec des concepts tels que Decanted et d’autres aménagements de restauration. Il s’agit d’un exemple clair qui renforce l’idée de ce que les aéroports recherchent aujourd’hui : des expériences et de l’innovation.

Avec Autogrill, nous faisons un pas de plus dans cette direction, en renforçant notre proposition de valeur avec l’une des entreprises les plus solides du secteur de la restauration. La synergie est très claire et nous permet d’opter pour des propositions qui, auparavant, auraient été beaucoup plus compliquées à développer pour nous. Dufry joue désormais le rôle de partenaire de référence pour la gestion de la principale source de revenus non aéronautiques des aéroports.

Pouvez-vous nous donner plus de détails sur ce qui précède ?

En travaillant main dans la main avec Autogrill, Dufry joue désormais le rôle d’un partenaire disposant d’une capacité suffisante pour planifier l’ensemble de l’espace aéroportuaire, y compris les espaces de vente au détail et de restauration. Cela nous permet de générer des idées que, sur la base de notre expérience, l’aéroport n’aurait peut-être même pas envisagées. Et cela leur apporte beaucoup de valeur. Pensez à ce que cela apporte à l’exploitant de l’aéroport d’avoir un partenaire qui peut non seulement planifier tout l’espace, mais aussi le gérer de manière intégrée, avec une plateforme numérique unique et un programme de fidélisation unique qui rassemble tous les avantages dont un passager peut bénéficier.

Cela nous permet également de saisir de nouvelles opportunités, telles que le Master Concessionaire (essentiellement la gestion complète de l’espace), que Dufry ou Autogrill, seuls, n’atteignaient pas auparavant – ou le faisaient d’une manière plus limitée.

Avez-vous reçu jusqu’à présent des commentaires de la part des partenaires aéroportuaires ?

Oui, et pas que des commentaires ! Nous avons déjà vu de nombreux aéroports nous approcher de manière proactive pour discuter de projets de master-concession, nous inviter à participer à des appels d’offres, discuter de concepts hybrides, améliorer les opérations existantes.

Autogrill est un leader du marché et une marque très appréciée, ce qui facilite grandement notre travail de développement commercial, car nous avons l’avantage d’être crédibles et de jouir d’une expérience qu’aucune autre entreprise n’aurait pu apporter à Dufry grâce à cette combinaison unique.

À titre d’exemple, j’ai récemment visité et rencontré un important aéroport qui va bientôt faire l’objet d’un appel d’offres. Dans le cadre de la soumission, ils nous demanderont de présenter nos idées et nos propositions pour développer une offre de conception du terminal qui inclut l’agencement de la vente au détail intégrée avec la restauration, les sièges, les zones promotionnelles. Ils ont été ravis de voir que le nouveau Dufry avec la vente au détail et la restauration pourrait y participer. Ou encore un projet en Amérique du Sud où nous sommes en discussion pour développer une opération de master-concession.

Vous êtes dans l’entreprise depuis plus de 20 ans, vous avez donc la possibilité de mettre les choses en perspective. L’entreprise a-t-elle beaucoup évolué ?

20 ans, c’est long pour que rien ne change ! Mais la vérité est que le changement s’est accentué ces dernières années. De la pandémie à aujourd’hui, l’activité de développement commercial a été frénétique et reflète un changement clair dans ce que les passagers - et donc les aéroports - demandent à des entreprises telles que la nôtre. Le secteur a connu une très forte professionnalisation, plus accentuée du côté des gestionnaires d’aéroports. De nombreux aéroports ont été privatisés et la gestion privée a amené des équipes qui ont élevé les normes techniques - et économiques - des espaces qu’elles gèrent.

Trois facteurs sont à l’origine de ce changement. Le premier est la recherche d’expériences, au-delà du concept traditionnel du commerce de détail. Il s’agit d’un phénomène transversal, qui ne concerne pas uniquement notre secteur. Cette tendance consolidée s’est accélérée à la suite de la pandémie. Il ne suffit plus de visiter une destination. Ce qui compte, c’est l’expérience vécue, qui est, après tout, le souvenir le plus durable.

Le deuxième facteur est clairement l’innovation, la recherche permanente de la surprise pour le client final. Proposer de nouvelles choses, mais toujours en équilibre avec ce qui a toujours fonctionné - et qui fonctionnent encore !

Enfin, la flexibilité. Tant dans les concepts proposés que dans les relations entre les détaillants et les exploitants d’aéroports pour s’adapter à des changements qui se sont avérés difficiles à gérer.

Aujourd’hui, nous avons affaire à des équipes hautement qualifiées, qui veulent des partenaires innovants et fiables. Il y a une recherche constante de personnalisation et de création d’espaces vraiment uniques.

Nous avons lu que le comportement des consommateurs évoluait, avec de nouvelles exigences et un état d’esprit plus respectueux de l’environnement. Cela se reflète-t-il dans les demandes des partenaires aéroportuaires ?

En effet, c’est le cas. Les attentes des consommateurs et des aéroports par extension ont évolué. Et avec elles, nos propositions, plus audacieuses et plus téméraires que par le passé.

Pour trouver l’effet saisissant que le marché exige aujourd’hui, nous jouons avec les émotions, l’innovation et l’engagement, les expériences en magasin, en surprenant les clients et, même si cela semble évident, en leur donnant ce qu’ils veulent. Le magasin du futur, les plug-ins comme Mind. Body. Soul. ou Indi beauty, la recherche du haut de gamme, les expériences numériques immersives et les campagnes à 360°... sont autant de concepts que nous avons déjà lancés et pour lesquels le marché réagit très positivement.

Et ici, l’offre de produits durables est l’un des piliers que tous les partenaires aéroportuaires attendent de voir dans nos propositions. Les aspects environnementaux de notre activité figurent également en bonne place dans l’agenda des aéroports. Tous les opérateurs ont des plans et des objectifs ambitieux en matière d’ESG. Ils exercent une pression croissante sur leurs partenaires commerciaux pour qu’ils soutiennent leur ambition. Tous les appels d’offres de ces deux dernières années incluent l’ESG comme une section importante de la soumission et de la notation qui en découle. La vision de Dufry sur l’ESG dans sa stratégie Destination 2027 correspond parfaitement à ces attentes et nous avons été très bien notés dans tous nos projets récents, car nous incluons une approche globale couvrant les produits, l’emballage, la logistique, la construction de magasins, les services publics, ...