Du­fry ESG Char­ta

Ce n’est pas le pre­mier ar­ticle au su­jet de la du­ra­bi­li­té que nous avons créée pour Du­fry World. Au cours des der­nières an­nées, plu­sieurs su­jets liés au dé­ve­lop­pe­ment du­rable – ou à l’ESG (En­vi­ron­ne­ment, So­cial et Gou­ver­nance) – ont été trai­tés dans cette pu­bli­ca­tion. Ce­pen­dant, le der­nier dé­ve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise dans ce do­maine mé­rite d’être par­ta­gé car il est im­por­tant et a un im­pact sur toute l’en­tre­prise. Ce dé­ve­lop­pe­ment est la créa­tion de la charte stra­té­gique ESG de Du­fry. Mais qu’est-ce exac­te­ment qu’une charte stra­té­gique ESG ?

Par dé­fi­ni­tion, une charte est « un document officiel d’un souverain ou d’un État constituant une ville, une banque, un collège, etc., et précisant ses buts et ses droits ». Et dans une cer­taine me­sure, c’est exac­te­ment ce sur quoi porte la charte stra­té­gique ESG de Du­fry. C’est une dé­fi­ni­tion de la fa­çon dont l’ESG se si­tue au sein de notre en­tre­prise, de la fa­çon dont elle est ré­gie et des do­maines qu’elle in­fluence.

Le dé­ve­lop­pe­ment de cette charte n’est pas le pre­mier pas de Du­fry dans l’a­rène ESG. Ce par­cours a com­men­cé il y a plu­sieurs an­nées avec de nom­breuses ini­tiatives dif­fé­rentes me­nées par l’en­tre­prise dans les do­maines En­vi­ron­ne­ment, So­cial et Gou­ver­nance. La charte est la consé­quence d’un pro­ces­sus de ma­tu­ra­tion que Du­fry a tra­ver­sé en ma­tière de du­ra­bi­li­té et qui a abou­ti à la dé­fi­ni­tion d’une ap­proche stra­té­gique et à long terme de la du­ra­bi­li­té.

Intégration de la durabilité et des stratégies d’entreprise

En tant que grande en­tre­prise mul­ti­nationale et mul­ti­cul­tu­relle, avec des opé­ra­tions dans 65 pays et des em­ployés re­pré­sen­tant plus de 130 na­tiona­li­tés, Du­fry est conscient que l’im­pact de ses opé­ra­tions va au-delà de ses ob­jec­tifs fi­nan­ciers. Le mo­dèle d’en­tre­prise tra­di­tion­nel de crois­sance et de maxi­mi­sa­tion des pro­fits a cédé la place il y a des an­nées pour un mo­dèle de du­ra­bi­li­té d’en­tre­prise, qui re­con­naît que la crois­sance et la ren­ta­bi­li­té sont im­por­tantes, mais les en­tre­prises doivent éga­le­ment pour­suivre des ob­jec­tifs so­cié­taux liés au dé­ve­lop­pe­ment du­rable, à la pro­tec­tion de l’en­vi­ron­ne­ment, à la jus­tice so­ciale et à l’é­qui­té, et au dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique.

Cela né­ces­site la syn­chro­ni­sa­tion et l’a­li­gne­ment de toutes les ini­tiatives axées sur la du­ra­bi­li­té avec le mo­dèle com­mer­cial et l’o­rien­ta­tion stra­té­gique sous-ja­cents de Du­fry, dans le but de ga­ran­tir que les deux stra­té­gies at­teignent l’ob­jec­tif ul­time de gé­né­rer une crois­sance du­rable.

Présentation des domaines cibles

Ces ob­jec­tifs de haut ni­veau doivent être quelque peu sim­pli­fiés ou « ra­me­nés sur terre » pour leur per­mettre de se trans­for­mer en ac­tions concrètes. À cette fin, la charte ESG de Du­fry iden­ti­fie donc quatre do­maines prin­ci­paux dans les­quels l’en­tre­prise peut ac­ti­ve­ment gé­né­rer des contri­bu­tions po­si­tives pour main­te­nir des normes éle­vées de gé­rance en­vi­ron­ne­men­tale et d’é­qui­té so­ciale. Ces quatre do­maines sont le ré­sul­tat d’une éva­lua­tion mi­nu­tieuse de notre éco­sys­tème de par­ties pre­nantes et com­prennent :

• L’expérience des employés – En tant qu’ambassadeurs de l’entreprise et premier point d’interaction avec nos parties prenantes, ce domaine d’intervention est d’une importance capitale pour Dufry. Les initiatives visant le recrutement, le bien-être et la rétention des employés, la formation et le développement professionnel, la récompense de la santé et de la sécurité des employés et les actions visant à promouvoir un environnement de travail diversifié et multiculturel font partie de cet agenda.
  
  
• L’orientation client – Dufry surveille toutes les interactions à toutes les étapes du parcours client, de l’approvisionnement des produits auprès de nos marques partenaires au moment où ceux-ci sont remis au client dans les magasins, ou à domicile en cas de la livraison à domicile et des services après-vente. La portée de ce domaine d’intérêt comprend des initiatives spécifiques liées à la sécurité des produits, à des pratiques de marketing et de communication appropriées (particulièrement importantes pour les catégories de spiritueux et de produits du tabac), à la confidentialité des clients et à la protection des données, et aux retours des clients, entre autres.
  
  
• La protection de l’environnement – Malgré le fait que Dufry exploite des magasins dans des locaux hautement réglementés appartenant à des tiers, tels que des aéroports, où notre pouvoir d’influence sur les facteurs environnementaux est limité, il existe des opportunités pour Dufry d’avoir un impact environnemental positif. Celles-ci incluent, entre autres, la collaboration avec les aéroports, les associations aéroportuaires et d’autres parties prenantes de Dufry pour réduire l’empreinte de C02, le suivi de nos émissions, la réduction de la consommation de matière et l’optimisation de notre logistique.
  
  
• Un partenaire de confiance – La pérennité de notre activité repose sur notre capacité à construire des relations de confiance avec toutes nos parties prenantes. Pour cette raison, nous nous concentrons sur la construction d’une gouvernance forte de Groupe, de solides systèmes de conformité et de gestion des risques et d’un engagement actif avec nos parties prenantes, afin de rester au fait des problèmes existants et émergents ayant un impact sur l’entreprise.

La gouvernance ESG

Le dé­ploie­ment de la stra­té­gie ESG de Du­fry est un ef­fort conjoint im­pli­quant de nom­breux ac­teurs au sein de l’en­tre­prise. L’é­quipe Com­mu­ni­ca­tions d’en­tre­prise et Af­faires pu­bliques, en étroite col­la­bo­ra­tion avec les équipes Ju­ri­dique et confor­mi­té, est char­gée d’as­su­rer au quo­ti­dien la mise en œuvre des ini­tiatives dé­fi­nies.

Les ini­tiatives sont por­tées par le co­mi­té ESG in­ter­dis­ci­pli­naire, qui com­prend des membres du co­mi­té exé­cu­tif mon­dial de Du­fry, ain­si que d’autres res­pon­sables fonc­tion­nels re­pré­sen­tant leurs do­maines d’o­pé­ra­tion dans toute l’en­tre­prise, tan­dis que la su­per­vi­sion gé­né­rale de la mise en œuvre stra­té­gique entre dans le cadre du Conseil d’ad­mi­nis­tra­tion.

Le ré­sul­tat : une ma­chine bien hui­lée qui per­met­tra à l’en­tre­prise de fran­chir les étapes né­ces­saires pour faire pas­ser la du­ra­bi­li­té de Du­fry au ni­veau su­pé­rieur.