“South”

« South », publié en 1919, est le récit d’Ernest Shackleton sur l’« Endurance », sa troisième expédition au pôle Sud, et probablement l'une des plus passionnantes. Il raconte l'histoire du naufrage de l'Endurance et les efforts déployés par Shackleton et son équipage pour survivre.

Loin de l’épopée de cette expédition du début du 20ème siècle, Yves Gerster, Group CFO de Dufry, navigue dans les mers agitées des marchés financiers ces temps-ci. Dans cet entretien, il décrit un peu son parcours, comment il a réussi à devenir notre CFO et le scénario complexe dans lequel il effectue ses nouvelles fonctions.

Il ne fait aucun doute que 2019 sera une année mémorable pour vous. Après 13 ans chez Dufry à plusieurs postes, vous avez évolué pour devenir le CFO du groupe. Quels ont été les principaux moments forts de ces années ?
Pour moi personnellement, les points forts ont été tous les projets et surtout les acquisitions. Si je dois en souligner une en particulier, c'est probablement celle de la Grèce en 2012. Nous devions travailler avec une structure complexe, avec un certain nombre d'éléments, qui devaient être orchestrés de manière transparente pour que cela fonctionne. Du point de vue financier, cela comprenait plusieurs accords de financement locaux et mondiaux, divers obstacles réglementaires, la notation initiale par les agences Moody's, Fitch et Standard and Poor's, ainsi que de nombreux autres éléments. Parallèlement, nous avons dû convaincre les banques prêteuses et d’autres parties prenantes qu’un investissement dans une entreprise grecque, au plus fort de la crise grecque, n’était en réalité pas une mauvaise idée. Et avec le recul, nous savons tous que c’était en fait une idée brillante !

Les marchés semblent vivre des temps étranges. Avec la guerre commerciale, le Brexit, la dévaluation de la monnaie et l'incertitude politique, parmi de nombreux autres facteurs, il ne semble pas que ce soit « la meilleure mer pour naviguer ». Comment se sont passés les 9 premiers mois en tant que CFO de Dufry ?
Il y a certes des défis à relever, mais c’est ce qui en fait une excellente mer pour naviguer. Si vous recherchez une accalmie dans le vent, Dufry n’est probablement pas le bon endroit ! Je crois que les choses ne sont jamais purement bonnes ou mauvaises. Et dans la plupart des cas, quelque chose qui à première vue semble être une menace peut en fait être considéré comme une opportunité. Vous avez mentionné le Brexit, qui en est probablement le parfait exemple. En effet, la discussion actuelle autour du Brexit comporte certains risques pour la société. La livre sterling pourrait être dévaluée, ce qui pourrait entraîner un comportement différent des passagers britanniques en matière de voyages. Cependant, cela apporte aussi deux avantages potentiels. Voyager au Royaume-Uni et surtout dépenser de l'argent au Royaume-Uni peut devenir plus attrayant pour les voyageurs qui visitent le Royaume-Uni – ce qui est d'ailleurs exactement ce qui s'est passé il y a deux ans, lorsque le résultat du référendum a été annoncé pour la première fois. Et le deuxième facteur, beaucoup plus important, est celui lié aux impôts. Une fois que le Brexit aura finalement lieu, toutes les ventes générées avec des passagers voyageant de l’UE au Royaume-Uni et inversement deviendront exonérées de droits après le Brexit. Cela a un effet positif immédiat sur notre rentabilité.

Tous les indicateurs économiques semblent anticiper un ralentissement économique. Dans quelle mesure Dufry est-il préparé à un tel scénario ?
Je ne suis pas encore entièrement convaincu que l'économie mondiale entrera en récession dans les 12 à 24 prochains mois. Les données économiques sont certainement faibles et il se peut que certains trimestres enregistrent une croissance très faible. Cependant, je crois que nous avons peut-être atteint le point bas. La guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine reste un aspect essentiel. Son évolution au cours des prochains trimestres constitue le principal risque pour l’économie mondiale.

Chez Dufry, nous sommes aussi préparés que possible à un tel scénario. Il y a deux facteurs importants à mentionner. Premièrement, nous avons une structure de coûts très flexible, qui minimise l’effet d’un ralentissement des ventes sur la rentabilité. Le deuxième élément est notre approche financière disciplinée lorsque nous saisissons de nouvelles opportunités, qu’il s’agisse de nouvelles concessions ou d’acquisitions. Nous accordons une grande importance aux retours, au contrôle des coûts et à la génération de revenus. Même dans un scénario de ralentissement économique, nous pouvons lancer certaines initiatives d'auto-guérison, qui nous permettent d'atténuer une partie du risque. De plus, avec notre empreinte mondiale, nous sommes moins exposés aux impacts locaux ou régionaux. Un ralentissement dans une région a un impact relativement faible sur le groupe. Normalement, lorsque cela se produit, nous sommes en mesure de compenser le chiffre d'affaires inférieur dans un pays par des ventes supplémentaires dans d'autres pays.

En plus de tout ce qui précède, vous continuez la tâche consistant à éduquer le marché sur notre entreprise, en particulier sur les normes comptables. Quelles sont, à votre avis, les mesures qu'un directeur financier devrait toujours surveiller dans une entreprise comme Dufry ?
Pour moi, ça a toujours été l'argent. Peut-être que je suis partial, parce que j'ai travaillé comme trésorier pendant de nombreuses années. La comptabilité est évidemment importante, cela ne fait aucun doute. Cependant, cela représente une interprétation d'une réalité. Vous trouverez toujours de nombreuses interprétations différentes du même sujet et, en réalité, aucune de ces interprétations n'est erronée. Avec l'argent, c'est différent – l'argent est un fait.

Les activités opérationnelles de Dufry ont toujours été un très fort générateur de trésorerie. Étant donné que nous n’avons pas de sites propres de production, ni de recherche et développement, ni aucun autre élément structurel nécessitant beaucoup d’argent pour les activités opérationnelles, nous avons toujours généré des liquidités substantielles. L’ICP le plus pertinent que nous signalons aux marchés financiers est donc probablement constitué des capitaux propres et des flux de trésorerie disponibles. Le groupe génère actuellement entre 350 et 400 millions de CHF chaque année.

Quel est votre plus gros défi en ce moment ?
Gérer les attentes des marchés financiers. Les investisseurs, les analystes et la presse en général semblent avoir du mal à comprendre tous les aspects de notre modèle économique. Parfois, nous sommes confrontés à des arguments qui n’ont aucune base. Et nous voyons aussi, par exemple, des analystes qui tentent de « construire une histoire » en se basant sur des problèmes qu’ils considèrent comme ayant un impact sur l’entreprise, mais qui en réalité n’en ont pas. L’un des défis est qu’il est probablement difficile pour la communauté financière de nous « catégoriser » ou de nous mettre dans une case claire. Nous sommes au carrefour du commerce de détail, du travel retail et du luxe. De plus, il est difficile pour le marché de trouver des pairs qui permettent de comparer notre performance à celle d’autres sociétés. La raison en est que, même si nous examinons notre secteur et nos concurrents, il existe différents facteurs qui font une différence nette entre chaque acteur individuel. Certains d'entre eux sont des sociétés privées et ne divulguent aucune information sur les performances ; certains d'entre eux font partie d'un grand conglomérat qui, encore une fois, ne divulgue pas les données à ce niveau de détail, tandis que d'autres ont des modèles commerciaux différents, par exemple en se concentrant davantage sur des zones de centre-ville, comme les Coréens. Tous ces facteurs compliquent la comparaison de Dufry et de nos réalisations avec celles d'autres travel retailers.

Selon vous, qu’est-ce qui est nécessaire pour devenir directeur financier ? Pas seulement chez Dufry, mais en termes généraux
Je crois que cela dépend vraiment de l'entreprise. Et ceci est vrai non seulement pour le poste de directeur financier, mais aussi pour beaucoup d'autres. J’ai été trésorier de Dufry pendant plus de dix ans. Au cours de cette période, nous avons réalisé plusieurs acquisitions à grande échelle, qui ont dû être financées par endettement. En tant que trésorier, je suis devenu spécialiste des montages financiers complexes. De plus, j'ai eu une interaction régulière avec les marchés financiers, y compris les banques, les investisseurs et d'autres parties prenantes. Ce contexte a également été l’un des piliers de ma décision de devenir CFO de Dufry, car cela a élargi mon expérience et m'a permis de me préparer à l'une des responsabilités importantes d'un directeur financier : interagir avec tous les intervenants du secteur financier, au-delà de la trésorerie pure.

La durabilité, et en particulier tout ce qui a trait au changement climatique, semble être une priorité essentielle de la plupart des programmes des entreprises dans le monde. Quelle est votre opinion à ce sujet et où se situe Dufry à cet égard ?
Nous avons déjà beaucoup accompli à cet égard, mais le chemin à parcourir est encore long. Il est important que nous lisions le Zeitgeist (l’esprit du temps) de manière appropriée et répondions aux besoins de nos clients et de nos parties prenantes. Lorsque nous discutons avec les marchés, nous recevons de plus en plus de questions sur ce sujet. Il est essentiel que nous apportions une contribution significative aux sociétés et à l’environnement dans lesquels nous évoluons.

De plus, il est important de comprendre que le terme de responsabilité sociale de l'entreprise aujourd'hui dépasse les aspects sociaux et environnementaux purs que nous avions auparavant. L'accent est également mis sur d'autres sujets tels que, par exemple, la santé et la sécurité, la gouvernance d'entreprise, la conformité et la diversité, pour n'en nommer que quelques-uns. Par conséquent, nous devons être conscients des exigences actuelles et futures de ce type et nous aligner dessus, car un nombre croissant d'investisseurs se concentrent sur ces sujets avant de prendre une décision d'investissement.

Parlez-nous un peu vous-même – qu'est-ce que vous aimez faire en dehors du bureau ? Des passions réelles –ou des choses que vous n’aimez pas ?!
Que je n’aime pas, pas tant que ça. Bien que je n’aimerais vraiment pas que vous mettiez une grosse araignée dans mon bureau !
Dans mes temps libres, j'adore voyager. Pour moi, le voyage commence par la planification, qui dans mon cas prend généralement beaucoup de temps. Je reste rarement à un seul endroit, mais je planifie des voyages sur des routes éloignées, loin de la foule. Vous me trouverez en randonnée en Engadine en Suisse ou dans les Dolomites en Italie. J'aime aussi les déserts de l'Afrique ou l'Atacama en Amérique du Sud. Passionné par les paysages étendus, j'aime aussi aller dans l'extrême nord de la Scandinavie pendant la saison hivernale. Que ce soient les montagnes couvertes de neige combinées à la mer d'un bleu profond en Norvège, ou la Laponie finlandaise couverte de mètres de neige poudreuse – ce sont des endroits où j'aime bien passer mon temps. Je suis un photographe passionné et il y a tellement de possibilités de réaliser de superbes photos dans ces lieux.

Par Renzo Radice