Quo Va­dis Du­fry ?

Pour ceux qui ne sont pas familiers avec les langues latines – ou qui ne sont pas tellement habitués aux thrillers cinématographiques des années 50 – Quo Vadis est une expression latine qui signifie « Où allez-vous ? ». Souvent, notre travail quotidien ne nous permet pas de voir la situation dans son ensemble ni de comprendre l’orientation de notre entreprise. Espérons que cette histoire courte vous donnera une meilleure compréhension.

Le rétroviseur
Il est im­por­tant de re­gar­der dans le ré­tro­vi­seur ; voir ce que nous avons ac­com­pli pour com­prendre où nous en sommes main­te­nant et où nous vou­lons être. Les 15 der­nières an­nées pour Du­fry ont été une his­toire de crois­sance et de réa­li­sa­tions. De­puis la créa­tion de l'ac­tuel Du­fry en 2003, Du­fry a tra­ver­sé deux phases dis­tinctes. Entre 2004 et 2012, nous avons jeté les bases de ce qu’est notre en­tre­prise au­jourd'hui. L’en­trée en bourse de Du­fry en 2005 a été sui­vie de plu­sieurs ac­qui­si­tions qui ont per­mis à Du­fry d’ob­te­nir une masse cri­tique lui per­met­tant de de­ve­nir le lea­der du sec­teur et une en­tre­prise di­ver­si­fiée sur le plan géo­gra­phique.

La trans­for­ma­tion de Du­fry a eu lieu entre 2014 et 2018, avec deux étapes clés : les ac­qui­si­tions trans­for­ma­tion­nelles, qui per­mettent à Du­fry d’aug­men­ter consi­dé­ra­ble­ment sa por­tée et son chiffre d’af­faires, et la trans­for­ma­tion de la so­cié­té – et l’a­dop­tion d’un mo­dèle de ges­tion opé­ra­tion­nelle so­lide (BOM) – qui a sui­vi.

Le nouveau contexte
Nous vi­vons une trans­for­ma­tion nu­mé­rique de notre sec­teur. Et bien que le tra­vel re­tail soit « un monde à part » dans le sec­teur de la vente au dé­tail, notre sec­teur évo­lue éga­le­ment. En outre, à un rythme très ra­pide. Les chan­ge­ments dans le pro­fil du consom­ma­teur et les ha­bi­tudes d'achat sont peut-être un fac­teur plus cri­tique pour notre en­tre­prise. Le rôle pré­pon­dé­rant des com­pa­gnies à bas coûts – qui sti­mulent la crois­sance du nombre de pas­sa­gers – la per­ti­nence crois­sante des consom­ma­teurs hy­per-connec­tés (consom­ma­teurs des gé­né­ra­tions Y et Z) dans le pro­fil plus large des ache­teurs et l’é­vo­lu­tion de la mo­ti­vation des achats en duty free (du prix à la va­leur, à l’ex­pé­rience et au ser­vice) sont des fac­teurs qui ont chan­gé la forme de nos clients. De plus, pour la pro­chaine phase de l'his­toire de Du­fry, nous de­vons adap­ter notre en­tre­prise à leurs be­soins.
Phase d'accélération
La pé­riode 2019 à 2022 est cen­sée être la phase d'ac­cé­lé­ra­tion et pour­suivre une am­bi­tion : four­nir un mo­dèle One Glo­bal, plus cen­tré sur le client, qui nous per­mette de sti­mu­ler la crois­sance.

Cette phase s'ar­ti­cu­le­ra au­tour de quatre le­viers ma­jeurs :

1.   Des plates-formes com­mer­ciales in­té­grées, plus proches de l'en­tre­prise

2.   Le pro­gramme d'Ex­cel­lence des Ma­ga­sins de Dé­tail

3.   Pe­tites et moyennes ac­qui­si­tions

4.   Ex­pan­sion de la va­leur mar­chande du tra­vel re­tail

Les plates-formes com­mer­ciales et le « Pro­gramme d’Ex­cel­lence des Ma­ga­sins de Dé­tail » ont été abor­dés dans notre der­nier nu­mé­ro de Dufry World, car ces deux ini­tiatives sont éga­le­ment pion­nières de nou­velles fa­çons de tra­vailler au sein de Du­fry. Mais nous ne pou­vons pas les omettre ici car elles jouent un rôle fon­da­men­tal dans la crois­sance à court terme de notre en­tre­prise.

Avec les Plates-formes commerciales intégrées – di­ri­gées par Nigel Keal – nous rap­pro­chons les dé­ci­sions com­mer­ciales du lieu où nous exer­çons nos ac­ti­vi­tés, ré­dui­sant ain­si la com­plexi­té et les dé­lais de mise sur le mar­ché de nos dé­ci­sions com­mer­ciales et de la mise en œuvre des ini­tiatives com­mer­ciales. Avec ce nou­veau mo­dèle, nous conti­nuons de ti­rer par­ti de la struc­ture com­mer­ciale mon­diale ro­buste de Du­fry, mais nous sommes dé­sor­mais da­van­tage connec­tés aux opé­ra­tions, ce qui ga­ran­tit une col­la­bo­ra­tion plus étroite entre les équipes mon­diales et lo­cales ain­si qu’une meilleure com­pré­hen­sion de chaque mar­ché. En consé­quence, la fonc­tion com­mer­ciale est plus agile et, sur­tout, plus ré­ac­tive car elle nous per­met de ré­agir plus ra­pi­de­ment aux chan­ge­ments du mar­ché.

Le « Pro­gramme d’Ex­cel­lence des Ma­ga­sins de Dé­tail » est pro­ba­ble­ment la par­tie la plus vi­sible des ini­tiatives, dans la me­sure où il consiste à re­voir ce que nous fai­sons en ma­ga­sin dans le seul ob­jec­tif d’ac­croître les in­ter­ac­tions avec nos clients afin d’aug­men­ter les dé­penses moyennes. Il concré­tise notre as­pi­ra­tion à de­ve­nir un dé­taillant World­Class, et nous pou­vons le faire en res­pon­sa­bi­lisant les équipes grâce à un lea­der­ship fort, à une pla­ni­fi­ca­tion des ef­fec­tifs et à une amé­lio­ra­tion de leurs ca­pa­ci­tés de vente, en op­ti­mi­sant la com­mu­ni­ca­tion en ma­ga­sin et, bien sûr, en dé­ve­lop­pant les ma­ga­sins du fu­tur.

Dans le cadre du plan de crois­sance à moyen terme, nous en­vi­sa­ge­rons éga­le­ment des acquisitions potentielles de pe­tites et moyennes en­tre­prises fa­ci­le­ment in­té­grables. La ré­cente ac­qui­si­tion de Reg­Staer Vnu­ko­vo ou d’OHM Conces­sion aux États-Unis est un exemple de ces ac­qui­si­tions po­ten­tielles qui viennent com­plé­ter notre por­te­feuille.

En­fin, la par­tie la plus am­bi­tieuse de notre plan com­prend l’expansion de la valeur du marché du travel retail. C’est un ob­jec­tif à long terme, mais nous com­men­çons à voir les pre­miers ré­sul­tats. Les marques re­con­naissent conti­nuel­le­ment le tra­vel re­tail comme un ca­nal per­ti­nent et une oc­ca­sion unique de po­si­tion­ner cer­tains pro­duits de­vant un pu­blic très at­trayant. Dans le même temps, les prop­rié­taires in­ves­tissent conti­nuel­le­ment dans l'amé­lio­ra­tion des es­paces de vente afin d'ac­croître leurs re­ve­nus non aé­ro­nau­tiques. C’est par rap­port à notre ca­pa­ci­té à gé­né­rer des ex­pé­riences d’a­chat mé­mo­rables que nous pou­vons ex­ploi­ter notre em­preinte mon­diale (2 300 ma­ga­sins dans 64 pays), un atout que peu de dé­taillants peuvent pré­tendre avoir, et maxi­mi­ser les pos­si­bi­li­tés de gé­né­rer une crois­sance sup­plé­men­taire.

Retour vers le futur
Même s’il n’est pas pos­sible d’a­na­ly­ser l’a­ve­nir à tra­vers une boule de cris­tal ou de conduire une De­Lo­rean jus­qu’en 2022 pour voir si notre plan stra­té­gique pro­duit les ré­sul­tats es­comp­tés, nous pou­vons nous amu­ser à ima­gi­ner à quoi res­sem­ble­ra le Du­fry des 3 ou 4 pro­chaines an­nées ! Et ce que nous pou­vons voir, c’est que Du­fry a adap­té les concepts de vente au dé­tail, les ma­ga­sins et l’as­sor­ti­ment de pro­duits pour ré­pondre aux nou­veaux be­soins et dé­si­rs des clients. De mul­tiples for­mats com­mer­ciaux pro­posent des pro­duits ex­clu­sifs chez Du­fry, des édi­tions li­mi­tées et des nou­veau­tés créées en par­te­na­riat étroit avec nos marques par­te­naires. Que les tech­no­lo­gies nu­mé­riques sont pré­sentes tout au long du par­cours client, aug­men­tant le nombre de points de contact entre Du­fry et ses clients ; que nous avons vrai­ment réus­si à of­frir une ex­pé­rience d'achat à 360° et que nous avons la ca­pa­ci­té d'im­pli­quer (et de sur­prendre) nos clients d'une nou­velle ma­nière. La « mau­vaise nou­velle » : nous ne pou­vons tou­jours pas voir vo­ler des planches à rou­lettes (comme nous l'au­rions aimé !), mais l'ave­nir semble pro­met­teur pour Du­fry. Êtes-vous prêt à nous ac­com­pa­gner ?

Par Jorge Muñiz