Mise à jour des investisseurs sur la direction de Dufry

Le Dufry Day de cette année, qui s'est tenu à Zurich le 15 mai 2019 et auquel ont assisté une centaine d'analystes, d’investisseurs et de journalistes suisses et internationaux, visait à fournir à la communauté financière un compte rendu des réalisations de Dufry et des perspectives stratégiques de la société pour les années à venir. Nous avons également profité de l'occasion pour présenter au public les nouveaux ICP de Dufry et les implications en termes de reporting résultant de la mise en œuvre de la nouvelle norme comptable IFRS 16, entrée en vigueur début 2019.

Par Renzo Radrice

Créer le leader de l'industrie du travel retail

Julián Díaz a préparé le terrain en expliquant les quatre principales phases de développement de la société. Les années 2003 à 2005 ont été marquées par la création du modèle économique axé sur le travel retail et l'exploitation des magasins, tout en cédant (vendant) toutes les activités ne relevant pas du cœur de métier du travel retail. Cette phase comprenait également l’offre publique initiale (IPO), lorsque des actions Dufry ont été vendues pour la première fois à la Bourse suisse en 2005. Les années 2006 à 2012 ont marqué la première phase des acquisitions, lorsque Dufry a commencé à mettre en œuvre sa stratégie de diversification appelée « Ambition mondiale » et a incorporé dans son portefeuille plusieurs opérations importantes basées dans différentes parties du monde. Parmi celles-ci : l’opération dans les Caraïbes en 2007, Hudson et ses activités duty-paid en 2008, la fusion avec Dufry South America en 2010, l’acquisition d’opérations en Argentine, en Uruguay, en Équateur, en Martinique et en Arménie en 2011, le groupe RegStaer en Russie et Hellenic Duty Free en 2012. L'expérience approfondie et l'expertise accumulées lors de toutes ces acquisitions et intégrations ont créé les conditions préalables nécessaires à la réussite des acquisitions transformationnelles réalisées de 2013 à 2015 avec l'intégration de Nuance et de World Duty Free, créant ainsi le Nouveau Dufry. La quatrième phase de développement de l'entreprise : 2016 à 2018, axée sur la définition de valeurs communes et l'alignement de tous les employés sur notre façon de travailler, avec la mise en œuvre du nouveau modèle opérationnel pour normaliser les processus et procédures.

Lancer la phase suivante du développement

Au cours de ces 16 années, Dufry a multiplié son EBITDA par 13 et son chiffre d’affaires par 21. Dufry a également connu d’importants changements. De nouveaux profils de clients, de nouvelles méthodes d'achat des clients et l'émergence d’opérateurs à bas coût, ainsi que le développement de nouvelles technologies, ont non seulement eu un impact sur l'entreprise, mais encore davantage sur notre mode de vie complet – il est incroyable de penser que l'iPhone a été présenté pour la première fois par Steve Jobs le 7 janvier 2007 ! Julián Díaz a poursuivi son discours en expliquant comment ces changements et l’importance croissante du canal du travel retail pour les marques et les propriétaires mondiaux influenceront le développement futur de Dufry. Il a « fait le lien » en expliquant comment notre stratégie aborde les nouvelles exigences du marché et les attentes des clients en termes de croissance, de performance opérationnelle et d'allocation de capital. Il a expliqué en détail comment nos initiatives telles que la stratégie numérique, le BOM, le plan de marque, la focalisation accrue sur le client, etc., visent tous à apporter des réponses spécifiques et à mener des actions visant à satisfaire les attentes des clients et à développer davantage la société. Pour conclure et rassurer la communauté financière, il a résumé les éléments clés de notre stratégie et a réaffirmé les objectifs et les orientations donnés au marché financier à plusieurs reprises.

Réalisations et évolution du modèle commercial de Dufry

José Antonio Gea, Deputy CEO, a présenté au public un aperçu détaillé de l'évolution du modèle commercial de Dufry au fil du temps et de ce que nous avons réalisé, avant de présenter les initiatives que nous mettons actuellement en œuvre pour accélérer davantage le modèle commercial et faire croître la société. Dans ce contexte, il a expliqué comment Dufry avait réussi à atteindre une masse critique sur le marché, passant d'une entreprise de 3 milliards de CHF à un leader du secteur, avec un chiffre d'affaires de près de 8,7 milliards de CHF. Il a ensuite expliqué comment Dufry avait réussi à intégrer pleinement la société après les acquisitions transformationnelles, grâce à la mise en œuvre du BOM et de l'initiative ONE DUFRY, assurant ainsi l'intégration culturelle et l'alignement de tous les employés sur des objectifs et des valeurs communs. Pour bâtir le modèle commercial tel qu'il se présente aujourd'hui, il s'est concentré sur quatre leviers : les deux premiers étant la plate-forme BOM et la plate-forme IOS, expliquant ainsi la consolidation d'un point de vue logistique et commercial. Le troisième levier était le développement et la mise en place de la stratégie numérique avec l'approche E-motion de Dufry, et le quatrième, l'accélération du développement de concepts commerciaux pour des canaux alternatifs en mettant l'accent sur les croisiéristes, les magasins frontaliers et les opérations de centre-ville.

Dans sa vision de la manière dont Dufry entend continuer à faire évoluer son modèle commercial pour poursuivre son développement et celui de la société, il a présenté l’ambition de parvenir à Un modèle Mondial et Centré sur le Client basé sur quatre piliers. Premièrement, rapprocher encore plus les plates-formes IOS intégrées de l’entreprise, en mettant en place un comité de direction des acheteurs afin d’optimiser davantage les assortiments, les promotions, les nouveautés, les prix et la chaîne logistique. Deuxièmement, améliorer davantage l'excellence du commerce de détail de Dufry en faisant évoluer notre plan d’incitation du personnel, en renforçant la motivation, en encourageant la communication en magasin et en développant la deuxième phase de notre Magasin Nouvelle Génération, sur la base des enseignements tirés des 11 magasins de ce type introduits jusqu'à présent. Troisièmement, réaliser des acquisitions de petite et moyenne tailles afin de tirer parti de notre présence et de notre organisation mondiales, ainsi que d’accéder à d’autres canaux et d’offrir des synergies supplémentaires. Quatrièmement – un peu plus dans le futur à moyen terme - augmenter la valeur du canal de travel retail, en convertissant les aéroports en une plate-forme pour que les marques complètent leurs activités de centre-ville et de commerce électronique.

Comment E-motion affecte nos activités

Javier Gonzalez, Global Marketing and Digital Innovation Director, a présenté à la communauté financière une mise à jour sur la manière dont la stratégie numérique de Dufry et les initiatives E-motion affectent actuellement l'entreprise. Il a tout d'abord ouvert une parenthèse pour expliquer comment les tendances actuelles du comportement des consommateurs et des détaillants évoluent et leur influence sur le secteur du travel retail.

Deux messages clés méritent d’être soulignés : Premièrement, le commerce de détail en ligne devrait représenter 10 % du commerce de détail mondial d'ici 2021. Cela signifie également qu'en dépit de la forte croissance du commerce en ligne, 90 % du commerce de détail se fait toujours par le biais des canaux de vente au détail traditionnels. Deuxièmement, le seul autre canal qui devrait connaître une croissance autre que celle en ligne est le travel retail. Face à l'évolution des attentes des consommateurs, qui se focalisent de plus en plus sur les expériences plutôt que sur la propriété physique d'un produit donné, les canaux en ligne forcent les marques et les détaillants à adapter leur offre à la nouvelle réalité. Si les points de contact numériques offrent davantage de possibilités de contacter et d’interagir facilement avec les clients, d’autre part, il est de plus en plus difficile pour les marques de s’engager physiquement avec les clients et de leur fournir des expériences qui ajoutent de la valeur au capital et à l’image de la marque. C'est pourquoi les marques investissent fortement dans le secteur du travel retail, développant des éditions limitées et des exclusivités, lançant de nouveaux produits et développant des promotions et des activations spéciales.

Le numérique crée un parcours client transparent

Javier a ensuite expliqué comment les éléments individuels de notre initiative E-motion contribuent chacun à créer un parcours client transparent, devenant ainsi un élément clé de la croissance future de l'entreprise. Après le lancement des premiers magasins de nouvelle génération en 2017 (11 en exploitation), l'année dernière a été consacrée à la mise en place d'une plate-forme mondiale d'outils et de services, y compris RED by Dufry (désormais liée à 7 % de nos ventes et déployée dans 200 aéroports). Reserve and Collect (actuellement disponible dans plus de 160 aéroports), les tablettes en magasin (en exploitation dans 70 magasins répartis dans 31 pays) et FORUM by Dufry (déjà enrichi de 80 collaborations de marques). Ce que nous avons construit en 2018 est une épine dorsale numérique évolutive, qui nous permet de communiquer avec les clients dès le moment où ils planifient leur voyage jusqu’à leur retour chez eux, et que nous pouvons continuer à développer dans les années à venir et, surtout, continuer à développer avec les connaissances acquises jusqu'à présent. À l'avenir, cette plate-forme nous permettra également de nous connecter avec d'autres acteurs de l'industrie du voyage tels que des compagnies aériennes, des plates-formes de réservation, etc., élargissant ainsi la portée de notre offre.

De plus, il est déjà encourageant de voir comment chacun des outils E-motion affecte nos activités. Aujourd'hui, quatre pour cent de nos ventes génèrent des informations client via RED, qui peuvent ensuite être utilisées pour développer des offres et des promotions personnalisées. La veille montre également que les membres de RED dépensent en moyenne 3,1 fois plus que les clients n’utilisant pas RED. Les aéroports équipés de Reserve & Collect génèrent plus de 90 % des ventes du groupe et les clients utilisant le service de précommande dépensent en moyenne cinq fois plus. De plus, nos partenaires de marque ont utilisé nos Magasins de Nouvelle Génération pour lancer plus de 400 campagnes dédiées. Étant donné que le déploiement mondial de ces outils a été réalisé en un an seulement, ces chiffres sont impressionnants et encourageants. La prochaine étape consistera à interconnecter ces outils avec d’autres plates-formes numériques dans l’industrie du voyage, par exemple en reliant des plates-formes de réservation de compagnies aériennes et d’hôtels afin de diffuser la portée de nos offres et d’intensifier l’utilisation des données clients collectées, en développant des offres personnalisées.

Présentation de l'IFRS 16

Yves Gerster, CFO, avait probablement la tâche la plus difficile du Dufry Day, consistant à expliquer au public l'introduction de la nouvelle norme comptable IFRS 16 et son impact sur les états financiers et les rapports de Dufry. Sans entrer ici dans une explication détaillée, il a essentiellement montré comment l’IFRS 16 modifiait la manière dont les redevances de concession et autres contrats de location étaient comptabilisés, rendant ainsi certains ICP tels que l'EBITDA obsolètes, d'où la nécessité de redéfinir comment la performance de la société devrait être évaluée. Yves a présenté au public un aperçu détaillé de la nouvelle structure du bilan et des comptes de résultat, ainsi que les nouveaux ICP que Dufry utilisera pour mesurer ses performances à l'avenir. Dans ce contexte, l'équipe IR avait organisé la veille un atelier distinct sur ce sujet afin de former les analystes financiers couvrant Dufry, afin qu'ils comprennent parfaitement comment évaluer au mieux la performance de l'entreprise et ses performances.