Puesta al Día Para Inversores sobre la Dirección que toma Dufry

Este año, el Dufry Day, que tuvo lugar en Zúrich el 15 de mayo de 2019 y al que asistieron cerca de 100 analistas, inversores y periodistas suizos e internacionales, se centró en poner al día a la comunidad financiera sobre los logros de Dufry y los planes estratégicos de la empresa para los próximos años. También aprovechamos para presentar al público los nuevos KPIs de Dufry y lo que implicará para los informes contables la implementación del nuevo estándar de contabilidad IFRS 16, vigente desde principios de 2019.

Por Renzo Radice

Creación del líder del sector de travel retail

Julián Díaz nos puso en contexto, explicando las cuatro fases principales de desarrollo de la empresa. 2003-2005 marcó la creación del modelo de negocio, centrado en el travel retail y la operativa de las tiendas, junto a la desinversión (venta) de todas aquellas actividades no relacionadas con el negocio principal de travel retail. Esta fase llevó a la salida a bolsa de Dufry, con la venta de acciones en la bolsa suiza en 2005. 2006-2012 marcó la primera fase de adquisiciones, durante la cual Dufry empezó a aplicar su estrategia de diversificación bajo el nombre “Global Ambitions” e incorporó a su cartera varias operativas de relevancia en distintas partes del mundo. Entre ellas, la operativa de Caribbean en 2007, Hudson y su negocio duty-paid en 2008, la fusión con Dufry South America en 2010, la adquisición de operativas en Argentina, Uruguay, Ecuador, Martinica y Armenia en 2011, y finalmente, la inclusión de RegStaer Group en Rusia y Hellenic Duty Free en 2012. La experiencia y conocimiento en profundidad que se ha acumulado con estas adquisiciones e integraciones, crearon los requisitos previos para enfocar con éxito la ejecución de las adquisiciones transformativas que tuvieron lugar en 2013-2015, con la integración de Nuance and World Duty Free, creando con ello el nuevo Dufry. La cuarta fase de desarrollo de la empresa, 2016-2018, se centró en definir los valores comunes y alinear a todos nuestros empleados sobre nuestra forma de trabajar, aplicando un nuevo Business Operating Model con el que estandarizar los procesos y procedimientos.

Lanzamiento de la siguiente fase de desarrollo

Durante este periodo de 16 años, Dufry ha multiplicado su EBIDTA por 13 y su facturación por 21. El sector también ha sufrido grandes cambios. Perfiles de cliente nuevos, las nuevas formas en las que compran los clientes y el auge de las aerolíneas low cost, junto al desarrollo de nuevas tecnologías, han impactado no solo el negocio sino toda nuestra vida. ¡Parece mentira que Steve Jobs presentara el iPhone por primera vez el 7 de enero de 2007!  Julián Díaz continuó su discursó explicando cómo estos cambios y la creciente importancia del canal de travel retail para las marcas globales y los propietarios influirán en el desarrollo de Dufry a futuro. Su explicación sobre cómo nuestra estrategia aborda los nuevos requisitos del mercado y las expectativas de los clientes desde la perspectiva del crecimiento, el rendimiento operativo y la distribución del capital, sirvió para dar forma a la imagen. Explicó en detalle cómo todas nuestras iniciativas, como son la estrategia digital, el BOM, el Brand Plan y el creciente foco en el cliente, entre otras, están dirigidas a proporcionar respuestas específicas y a llevar a cabo las acciones necesarias para satisfacer las expectativas de los clientes y a continuar desarrollando la empresa. Para concluir, y con ello transmitir tranquilidad a la comunidad financiera, resumió los elementos claves de nuestra estrategia y reconfirmó los objetivos y la dirección que  ha proporcionado el mercado financiero en las ocasiones anteriores.

Logros y evolución del modelo comercial de Dufry

José Antonio Gea, Deputy CEO, ofreció al público una visión detallada de cómo ha evolucionado en el tiempo el modelo comercial de Dufry y todos nuestros logros, antes de presentar las iniciativas que se están aplicando en la actualidad para que el modelo comercial siga acelerando, haciendo crecer la empresa. En este contexto, describió cómo Dufry logró alcanzar la masa crítica en el mercado, transformándose de una empresa con una facturación de 3.000 millones CHF a ser líder del sector con unos ingresos cercanos a 8.700 millones CHF. Continuó con la explicación de cómo Dufry ha logrado integrarse completamente tras las adquisiciones que la han transformado, a través de implementar el BOM y la iniciativa ONEDUFRY, que han asegurado tanto la integración cultural como la alineación de todo el personal para trabajar con objetivos y valores compartidos. Para construir el modelo comercial tal y como es en la actualidad, se centró en cuatro palancas. Las primeras dos son el BOM y la plataforma IOS, que explican la consolidación desde un punto de vista logístico y comercial. La tercera palanca ha sido el desarrollo y establecimiento de la estrategia digital con el enfoque E-motion de Dufry; y la cuarta, el desarrollo acelerado de conceptos comerciales para los canales alternativos, centrándonos en las líneas de crucero, las tiendas fronterizas y las operativas urbanas.

Como perspectiva de la evolución que pretende Dufry para su modelo comercial, con el ánimo de que la empresa siga creciendo y desarrollándose, presentó la nueva meta: el One Global and Customer Centric Model que se sustenta en cuatro pilares. En primer lugar, acercar las plataformas integradas IOS más aún al negocio, con la intención de establecer un Buyer Executive Committee para optimizar aún más la variedad de productos, las promociones, las novedades, los precios y la cadena de suministro. En segundo lugar, mejorar todavía más la excelencia de Dufry en ventas con una evolución del plan de incentivos del personal y un aumento de la motivación, fomentar la comunicación dentro de las tiendas y desarrollar la segunda fase de nuestras New Generation Stores, según lo aprendido de las 11 tiendas de este tipo que ya se han inaugurado. En tercer lugar, llevar a cabo adquisiciones pequeñas y medianas para asentar nuestra presencia y organización a nivel global, además de para acceder a otros canales, creando más sinergias. En cuarto lugar, más a medio y largo plazo, extender el valor del canal de travel retail convirtiendo a los aeropuertos en plataformas para que las marcas complementen su negocio en ciudades y electrónico.

Cómo afecta E-motion a nuestro negocio

Javier González, Global Marketing and Digital Innovation Director, puso al día a la comunidad financiera sobre el impacto actual de la estrategia digital y las iniciativas E-motion de Dufry en el negocio. Primero divagó para explicar cómo el comercio global y las tendencias actuales de consumo están evolucionando y su influencia en el sector del travel retail.

Destacan dos mensajes claves. En primer lugar, que se espera que el comercio electrónico crezca hasta suponer un 10% de las ventas totales a nivel global en 2021. Esto quiere decir que a pesar del fuerte crecimiento del comercio electrónico, el 90% de las ventas todavía se llevarán a cabo en los canales tradicionales de comercio. En segundo lugar, que el único otro canal que se estima que va a crecer, aparte del electrónico, va a ser el travel retail. A medida que cambian las expectativas de los consumidores, cada vez más centradas en la búsqueda de experiencias más que en la propiedad tangible de ciertos productos, los canales digitales fuerzan a las marcas y a las tiendas a adaptar su oferta a esta nueva realidad. Mientras que, por un lado, los puntos de contacto digitales aumentan fácilmente las oportunidades de contacto e interacción con los clientes, por otro lado es cada vez más difícil para las marcas interactuar físicamente con los clientes y ofrecerles experiencias que añadan al valor e imagen de la marca. Por eso, las marcas invierten fuertemente en el canal de travel retail, desarrollando ediciones limitadas y exclusivas, lanzando nuevos productos y desarrollando promociones y activaciones especiales.

Lo digital dirige un viaje de consumo constante

Javier continuó con una explicación de cómo los elementos individuales de nuestra iniciativa E-motion contribuyen a crear un viaje de consumo constante, y que por tanto son claves para el crecimiento futuro de la empresa. Tras la inauguración de las primeras New Generation Stores en 2017 (con 11 ya operativas en la actualidad), el año pasado se centró en establecer una plataforma global de herramientas y servicios, entre los que se encuentran RED by Dufry (que se vincula ya a 7% de nuestras ventas y se ha desplegado en 200 aeropuertos), Reserve and Collect (ya disponible en más de 160 aeropuertos), las tablets de tienda (operativas en 70 tiendas en 31 países) y FORUM by Dufry (que incluye ya 80 colaboraciones de marca). Lo que hemos construido en 2018 supone una columna vertebral digital expandible que nos permite comunicarnos con los clientes desde el momento en el que planean su viaje hasta que vuelven a su casa, que en los próximos años podremos expandir y, lo que es aún más importante, seguir desarrollando con todo lo aprendido hasta ahora. De cara al futuro, esta plataforma también nos permitirá conectar con otros agentes del sector de viajes, como son aerolíneas, plataformas de reservas, etc., extendiendo así el alcance de nuestra oferta.

Además, es alentador comprobar ya el efecto de las herramientas E-motion en nuestro negocio. Hoy en día, cuatro por ciento de nuestras ventas generan información del cliente a través de RED, que se podrá usar más adelante para desarrollar ofertas y promociones personalizadas. También se ha demostrado que los miembros de RED gastan de media 3,1 veces más que los clientes que no usan RED. Los aeropuertos que ya ofrecen Reserve & Collect generan más del 90% de las ventas del grupo y los clientes que usan el servicio de pre-venta gastan de medio cinco veces más. Más aún, nuestras marcas asociadas han usado nuestras New Generation Stores para lanzar más de 400 campañas. Si tenemos en cuenta que el despliegue global de estas herramientas se ha llevado a cabo en tan solo un  año, estas cifras son impresionantes y, más aún, son alentadoras. El siguiente paso será fomentar la interconexión de estas herramientas con otras plataformas digitales del sector de viajes, como por ejemplo vincularlas a plataformas de reservas en aerolíneas y hoteles para propagar el alcance de nuestras ofertas, además de intensificar el uso de la información que se recoge de los clientes para desarrollar ofertas personalizadas.

Presentación del IFRS 16

La tarea de Yves Gerster, CFO, probablemente fuese la más dura del Dufry Day, ya que le tocaba explicar al público la introducción del nuevo estándar de contabilidad IFRS 16 y el impacto que este tendrá en los datos e informes financieros de Dufry. Sin entrar aquí en una explicación detallada, básicamente mostró cómo el IFRS 16 cambia cómo se contabilizan las tarifas de las concesiones y otros arrendamientos, lo que ha llevado a que ciertos KPI como el EBIDTA se hayan vuelto obsoletos y que haga falta redefinir cómo se deberá evaluar el rendimiento de una empresa. Yves ofreció al público una perspectiva detallada de la nueva estructura, tanto del balance anual como de la cuenta de pérdidas y ganancias, e introdujo los nuevos KPI que utilizará Dufry para medir su rendimiento de aquí en adelante. En este contexto, el equipo IR había organizado el día anterior un taller específico y en profundidad sobre este tema, para formar a los analistas financieros que vayan a escribir sobre Dufry para que pudieran entender completamente la mejor forma de evaluar la empresa y su rendimiento.